Кто станет нашим Демингом?

Деминг получил профессиональную подготовку статистика и работал в Western Electric в пионерную эру разработок статистического контро­ля качества в 1920-х и 1930-х годах. Во время Второй мировой войны он преподавал на курсах контроля качества, организованных в рамках программы общенациональной обороны. Хотя Деминг обучил мно­гих инженеров в Соединенных Штатах, он не смог там выйти на уро­вень топ-менеджеров. После войны Деминга пригласили в Японию преподавать сущность статистического контроля качества. Здесь топ-менеджеры жаждали учиться, и он смог обратиться к 21 руководите­лю высшего уровня. На компании, которыми они управляли, в сово­купности приходилось 80% всего капитала страны. Они приняли идею Деминга близко к сердцу и на ее основе трансформировали свои от­расли. В середине 1970-х качество японских продуктов превзошло качество западных товаров, после чего японские компании предпри­няли масштабное проникновение на западные рынки. Деминг получил самую почетную награду Японии — Royal Order of the Sacred Treasure (Королевский орден Священного Сокровища). Бывший председатель совета директоров NEC Electronics однажды сказал: «Не было ни одно­го дня, когда я не думал бы о том, что д-р Деминг значил для нас».

Деминг подчеркивал, что основная работа менеджеров — заниматься оптимизацией системы. Принимая решения, которые подходят всего лишь для небольшой части системы (часто этому способствует кон­куренция), мы выходим только на уровень субоптимизации, что меша­ет системе добиваться своих целей. Например, общеизвестна практика, когда материалы или услуги закупают у поставщика, предложившего самые низкие цены. Однако дешевые материалы могут быть настолько плохого качества, что вызовут большие дополнительные затраты на исправление и ремонт во время производства отдельных деталей и их сборки.
Та же самая концепция в полной мере применима и к управле­нию людьми. «Натравливание» отдельных людей или отделов друг на друга в их борьбе за ресурсы — это процесс, ведущий к собственному поражению. При таком подходе некоторые люди или отделы могут в максимальной степени добиться ожидаемого выигрыша, но этого нельзя сказать о компании в целом. Для работы системы требуется сотрудничество.

(из книги Джеймс Р. Эванс "Управление качеством")