Наделение полномочиями и командная работа

Успех команды все больше зависит от знаний, навыков, умений и мотивации ее персонала. Мотивация работников и их успех все больше зависят от того, какие в организации имеются возможности для их обучения и применения на практике новых навыков и умений. Такой подход можно усилить, если прибегнуть к наделению работников необходимыми полномочиями и к командной работе. Традиционное представление в обобщенном виде дает модель мотивации из теории X, предложенной Мак-Грегором (McGregor): работники не любят трудиться, поэтому необходимы строгий надзор и контроль над ними.

Организации, стремящиеся к TQ, исходят из основного положения теории Y: работники сами себя мотивируют, стремятся получить участок, за который они отвечают, и во время работы демонстрируют высокую степень изобретательности и креативности. Менеджеры, стремящиеся к TQ, — лидеры, не ограничиваются простым вмешательством в процессы, выполняемые их подчиненными, и поэтому рассматриваются как менеджеры процессов, а не как функциональные специалисты.

Роль искусных приемов работы с человеческими ресурсами в организации подтверждается множеством фактов. Например, в ходе одного исследования, когда изучалась работа центров телефонной связи, было обнаружено, что текучесть кадров была ниже, а увеличение продаж шло более динамично в тех компаниях, которые делали ставку на подходящие навыки и умения, привлечение сотрудников к принятию решений и на командную работу, а также там, где применялись такие связанные с человеческими ресурсами инициативы, как более высокая оплата и обеспечение безопасности работ.

Наделение полномочиями (empowerment) означает предоставление людям реальной возможности самим принимать решения и учиться на ошибках, а также продвигать необходимые изменения. Например, работники могут принимать решения, благодаря которым потребители получают более высокое удовлетворение, без большого числа бюрократических процедур. Для этого убираются барьеры между разными уровнями. Как сформулировано в управленческой философии, применяемой в Wainwright Industries, для наделения полномочиями требуется искренняя вера в людей и полное доверие. Обзор, проведенный Annandale из Mastery-Works Inc., чья штаб-квартира расположена в Виргинии, позволил прийти к заключению, что работники часто уходят из компаний из-за низкого доверия, и делается вывод, что «отсутствие доверия — вот та причина, из-за которой организацию покинул почти каждый.

В формальных и неформальных механизмах TQ поощряется командная работа, а командные подходы к разработкам практикуются в масштабах всего предприятия. Для TQ не характерно конкурирующее поведение, то есть ситуации, когда один человек выступает против другого или одна группа — против другой. Системы вознаграждения при ориентации на всеобщее качество признают вклад как отдельного человека, так и всей команды и направлены на повышение сотрудничества. Возможностей для командной работы и сотрудничества очень много, особенно в сферах образования, профессиональной подготовки и полезного привлечения работников к совершенствованию процессов, на которые они могут повлиять и которые, в свою очередь, сами влияют на их работу. Командную работу можно рассматривать

в трех направлениях.

1. Вертикальнаякомандная работа топ-менеджеров и работников более низких уровней.

2. Горизонтальнаякомандная работа внутри рабочих групп и вдоль функциональных линий (часто такие команды называются межфункциональными)

3. Межорганизационнаякомандная работа — партнерства с поставщиками и заказчиками.

Вертикальная командная работа

В действиях, направленных на повышение качества, должны принимать участие все работники. В любой организации человек, который отлично понимает сущность своей работы и знает, как ее можно делать лучше, может добиться этого и на практике. По сути, вертикальная командная работа — это обмен ответственностью между организационными уровнями при помощи наделения работников необходимыми полномочиями. Такой подход часто отражает масштабное изменение прежней философии старших менеджеров, поскольку традиционная философия в этой области исходит из того, что работниками следует «управлять» так, чтобы их работа соответствовала применяемым бизнес-системам. В корпорации Dana Commercial Credit Corporation, чтобы наделить сотрудников полномочиями, позволить им действовать самостоятельно и инициативно, отыскивать идеи совершенствования и реализовывать их без предварительного одобрения начальством, используется программа «Просто сделай это».

Компании могут поощрять участие, в полной мере признавая достижения команды и отдельных лиц, сообщая об их успехах в масштабах всей организации, поощряя готовность работников пойти на риск. Для этого необходимо добиться устранения страха неудачи, поощрять формирование команд с участием работников, внедрять системы подачи предложений, которые действуют оперативно, обеспечивать возможности для обратной связи, вознаграждать реализованные предложения, оказывать финансовую и техническую поддержку работникам в разработке их идей.

Работникам необходима особая подготовка, чтобы у них сформировались навыки и умения, нужные для их работы и для понимания и решения проблем, относящихся к качеству. Работникам низового звена нужны навыки и умения общения с потребителями; производственным работникам нужны специальные навыки и умения работы с новыми технологиями; всем работникам нужно понимать, как использовать измерения, чтобы добиться постоянного совершенствования. Подготовка позволяет всем работникам одинаково понимать цели и задачи компании, а также знать, какие средства позволяют их достичь. Обычно подготовка начинается с ознакомления с принципами управления качеством, после чего идет отработка специальных навыков и умений, требующихся для повышения качества. Теоретическую подготовку необходимо дополнить применением полученных навыков и знаний на рабочем месте, привлечением работников к решению практических задач и наделением их необходимыми полномочиями.

Горизонтальная командная работа

Заниматься решением проблем и совершенствованием процессов лучше всего в составе межфункциональных рабочих команд. Например, команда по разработке продукта может состоять из проектировщиков, работников производства, поставщиков, торговых представителей и заказчиков. Texas Instruments Defense Systems & Electronics Group (после того как ее приобрела Raytheon) для разработки общекорпоративных целей применяет корпоративные команды, для недопущения потенциальных проблем на отдельных участках работы — команды по эффективности работы сотрудников и для решения проблем подразделений — команды действий на уровне отделов. В Granite Rock Company, где трудятся менее 400 человек, создано около 100 функциональных команд, начиная от десяти общекорпоративных, занимающихся качеством, до проектных команд по закупкам, групп «быстрого реагирования» и функциональных команд, состоящих из людей, которые выполняют одну и ту же работу в разных местах.

Межорганизационные партнерства

Партнерства могут создаваться как в самой организации, так и вне ее. Компаниям следует создавать такие партнерства, которые служат взаимным интересам сторон и сообществу в целом. Партнерства могут включать и участников, способствующих сотрудничеству работников и руководителей, например, заключению соглашения с профсоюзами, предусматривающего профессиональное развитие работников, их межфункциональную подготовку или создание новых рабочих организаций. Вместо того чтобы диктовать спецификации на закупаемые детали, компания может разработать спецификации совместно с поставщиками, используя производственные характеристики поставщиков в своих целях. Внутренние партнерства могут включать создание сетевых взаимоотношений корпоративных структурных единиц, что позволяет повысить гибкость, ответственность и обмен знаниями. Внешние партнерства могут быть сформированы с поставщиками, заказчиками и образовательными учреждениями. Помимо прочего, партнерства позволяют объединять ключевые компетенции компании с дополнительными сильными сторонами и возможностями партнеров.

В частности, важные партнеры организации — ее поставщики, которым необходима важная информация, проектная документация по продуктам, обратная связь о показателях их работы, помощь и сотрудничество по ряду других направлений. Цель партнерства — инновации, снижение отклонений основных характеристик поставляемых материалов, более низкие затраты и более высокое качество. Эту цель можно приблизить, если снизить число поставщиков, с которыми установлены долгосрочные взаимосвязи. Примером партнерства с поставщиками можно назвать местные телефонные компании, предоставляющие корпорации AT&T доступ к своим клиентам. Следуя своей политике изъятия и перераспределения капиталовложений, AT&T создала Financial Assurance Organization, цель которой — проверять точность оплаты за пользование своими услугами и исправлять ошибки. В 1989 г. в AT&T трудились 1100 человек, которые занимались проверкой счетов, выставляемых компанией клиентам, расчетом ожидаемых цен на закупаемые товары и услуги и решением финансовых проблем. В 1990 г. AT&T совместно с Pacific Bell начала разрабатывать единый процесс проверки счетов, привлекая к этому поставщиков и клиентов; в этом процессе основной акцент был смещен с исправления ошибок на их недопущение, ответственность за точность счетов была перенесена на провайдера услуг и разрешение спорных моментов, возникающих до выставления счета, было заменено получением сертификата до выставления счета. В результате время, необходимое для процесса проверки счетов, снизилось с трех месяцев до двадцати четырех часов, повысилась точность, снизились затраты.

(Джеймс Р. Эванс «Управление качеством»)